Критика и вынесение порицания за работу

Мотивы критики

• Критика с целью помочь делу.

Критикующий высказывается по существу, но в силу своего характера или низкой культуры общения делает это резко и шумно. Вам как руководителю нужно обратить внимание на то, что критикующий хочет помочь делу, и не обращать внимания на резкость и обидный тон высказывания.

• Критика с целью показать себя.

Иногда людьми используется критика с целью продемонстрировать собственные знания, опыт, эрудицию, подчеркнуть свою значимость. Лучший выход из этого положения — уйти под каким-либо предлогом от взаимодействия с человеком, который критикует других, чтобы показать себя.

• Критика с целью сведения счетов.

Сгущаются краски с целью опорочить человека за прежние обиды. Эта критика завуалирована: критикующий не выдает своих эгоистических целей и намерений, прикрываясь заботой о деле (для сравнения: многими специалистами признается такая форма поведения в организации, как «трудовое деструктивное имитационное поведение»).

Доказывать что-нибудь тому, кто критикует с целью сведения счетов, бесполезно, нужно строить свою защиту аргументированно, для чего следует заручиться поддержкой окружающих.

• Критика с целью перестраховки.

Используется как средство завуалировать свою собственную нерешительность, боязнь взять ответственность на себя. Такая критика используется подчиненным с тем, чтобы при неблагоприятном повороте ситуации в будущем иметь основания заявить: «Ведь я Вас предупреждал».

• Критика с целью упреждения заслуженных обвинений.

Такая критика предпринимается заранее, чтобы нейтрализовать выступления на собрании, при разборе различных жалоб, в других случаях.

• Критика с целью контратаки.

Как реакция на чье-либо выступление, замечания окружающих, руководителя, протест подчиненного против упреков, нареканий со стороны руководителя и других членов коллектива.

• Критика с целью получения эмоционального заряда.

Есть люди, которые периодически испытывают потребность в эмоциональной встряске и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на повышенных тонах, доведут себя и окружающих до определенного эмоционального накала.

С этой целью они могут прибегать к критике, особенно если ее объект легко поддается эмоциональному воздействию. Всеми способами пытайтесь оградить себя от контактов с такими людьми.

Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызывая обид и негодования. Если критика направлена лично в ваш адрес, то какой бы горькой она ни была, главное — из любой критики сделать правильный вывод и постараться впредь не допускать высказываний или действий, вызывающих критику.

Формы критики

• Подбадривающая критика: Ничего, в следующий раз сделаете лучше, а сейчас — не получилось.
• Критика-упрек: Ну что же Вы! Я на Вас так рассчитывал! Или: Эх Вы! Я был о Вас более высокого мнения!
• Критика-надежда: Надеюсь, в следующий раз Вы сделаете это задание лучше!
• Критика-аналогия: Раньше, когда я был таким же, как Вы, молодым специалистом, я тоже допустил такую же ошибку. Ну и досталось мне от начальника!
• Критика-похвала: Работа сделана хорошо, но не для этого случая.
• Критика-озабоченность: Я очень озабочен сложившимся положением дел, потому что за невыполнение этого задания в срок несет ответственность весь коллектив.
• Безличная критика: В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии. Думаю, что они и сами сделают для себя должные выводы.
• Критика-сопереживание: Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано.
• Критика-сожаление: Я очень сожалею, но должен отметить, что ваша работа выполнена некачественно.
• Критика-удивление: Как?! Неужели Вы еще не сделали эту работу? Не ожидал…
• Критика-ирония: Делали, делали и…сделали. Работка что надо! Только как теперь начальству в глаза смотреть будем?!
• Критика-намек: Я знал одного человека, который поступил точно так же, как и Вы. Потом ему пришлось плохо…
• Критика-смягчение: Наверное, в том, что произошло, виноваты не только Вы…
• Критика-укоризна: Что же Вы сделали так неаккуратно? Да еще и не вовремя?!
• Критика-замечание: Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!
• Критика -предупреждение: Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!
• Критика-требование: Работу Вам придется переделать!
• Критика-вызов: Если допустили столько ошибок, то сами и решайте, как выходить из положения.
• Критика-совет: Я Вам советую не горячиться, подождите, остыньте и завтра с новыми силами проанализируйте, что и как нужно поправить.
• Конструктивная критика: Работа выполнена неверно. Что конкретно собираетесь предпринять? Или: Работа не выполнена. Посмотрите возможность использования такого-то варианта.
• Критика-опасение: Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне.
• Критика-окрик: Стой! Что ты делаешь? Разве можно так выполнять эту работу?
• Критика-обида: Эх Вы! Не ожидал от Вас такого! Где же Ваша совесть?
• Критика-покровительство: Да! Не получилось! Ну ничего, я Вам помогу.
• Критика-угроза: Я вынужден применить к Вам самые строгие
  дисциплинарные меры.
• Хвалебная критика: Ну как же так? Такой талантливый человек, а работа выполнена на низком уровне.

Основные условия применения той или иной формы критики:

• подчиненный, критикуемый руководителем, должен уважать своего руководителя, ценить его мнение о себе, иметь желание выглядеть в глазах начальника достойно, тогда он стерпит любую форму критики и направит свое недовольство на себя, на свой проступок, а не на руководителя;
• руководитель должен учитывать индивидуальность подчиненного, особенности его самооценки, характера, темперамента: одного, можно и нужно крепко поругать, иначе до него не дойдет, а к другому можно применить только хвалебную критику;
• если подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозрительно, то обязательно нужно сочетать критику с позитивными оценками каких-то черт подчиненного: инициативы, добросовестности, исполнительности и т. п.;
• к коллеге нельзя применять все те виды критики, которые применимы к подчиненному, полезно определить, какие виды критики приемлемы в отношениях коллег;
• количество видов критики по отношению к начальству еще более узко. Следует проанализировать, какие формы критики и условия ее высказывания приемлемы в отношении начальства.

Особые требования предъявляются к публичной критике:

• она должна быть принципиальной, основанной на глубокой внутренней убежденности в своей правоте, на высоконравственной позиции, ориентированной на улучшение положения дел, а не на личность. При этом следует определить, чью точку зрения выражает критикующий — свою или группы, общности;
• критика должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах;
• критика должна быть доброжелательной, желательно щадящей, чтобы она не убивала человека, а побуждала к исправлению недостатков;
• критика должна быть конструктивной, т. е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков.

Полезно проанализировать, какие формы критики приемлемы для вас лично. Размышляя на тему критики, помните «Золотое правило общения»: Поступайте с другими так, как хотите, чтобы они поступали с вами.

А вот к каким результатам пришли профессиональные психологи, исследуя проблему отношения людей к тем, кто их критикует. Эта информация полезна тем, что показывает, какая форма «выдачи» критических замечаний в наименьшей степени травмирует душу критикуемого и сохраняет его нормальное отношение к критикующему.

Американские психологи Аронсон и Линдер в 1965 г. поставили следующий опыт.

«На протяжении семи экспериментальных сеансов “подставные” участники опыта высказывали похвальные или, наоборот, критические замечания по поводу выполнения заданий испытуемыми.

В зависимости от инструкций, полученных “подставными лицами”, создавались ситуации четырех типов.

От одних людей испытуемые получали на протяжении всех семи сеансов только похвалу; от других — только критику; от третьих — на протяжении первых трех с половиной сеансов только критику, а в течение остального времени только одобрение; от четвертых — наоборот: одобрение в первых трех с половиной сеансах и систематическую критику в трех с половиной последующих.

Затем испытуемых попросили, не упоминая о сделанных в их адрес замечаниях, выразить свое отношение к различным участникам эксперимента, оценивавшим их деятельность.

Результаты (рис. 3.7) изумили экспериментаторов. Прежде всего оказалось, что те “подставные лица”, которые высказывали только критику, “нравились” испытуемым очень мало, но те, кто после одних только похвал принимался их критиковать, нравились еще меньше. Люди, все время выражавшие только одобрение, очень нравились испытуемым, но самого большого уважения удостоились те, кто сначала критиковал испытуемых, а потом стал хвалить их.

Как объяснить эти результаты? Возможно, что отрицательные отзывы вызывают у человека напряжение, а следующие за ними похвалы доставляют облегчение и потому особенно высоко оцениваются. А может быть, мы просто склонны придавать большее значение суждениям человека, умеющего критиковать, но, главное, способного также оценить по достоинству наши качества.

Таким образом, можно, по-видимому, прослыть умным и проницательным человеком, если “сначала швырнуть в другого горшок, а уж потом бросить ему цветок”. Поступая наоборот, можно прослыть человеком, который не знает, чего он хочет и что говорит. Чтобы завоевать расположение других, нужно так мало…»

В ситуации определения наказания сотруднику руководитель решает сложную психологическую задачу: откорректировать поведение сотрудника, но при этом сохранить или даже усилить положительное отношение сотрудника к делу и руководителю.

Наказание должно быть принято сотрудником как справедливое, обсуждение проступка не должно выходить за рамки собственно проступка, не переходить на личность самого виновного. Чтобы уменьшить негатив в восприятии работником личности руководителя, психологи рекомендуют руководителю использовать ряд приемов, формирующих расположение работника к нему.

Такие приемы связаны с индуцированием сигналов эмоционально-положительной окраски:

• прием «имя собственное»:

к обращению добавлять имя-отчество работника, поскольку для человека звучание собственного имени — самая приятная музыка;

• прием «зеркало отношений»:

доброжелательное выражение лица, улыбка способны расположить человека. Кроме мимики могут использоваться и другие средства невербального выражения расположения, открытости, искренности, сопереживания;

• прием «золотые слова»:

комплименты, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека, но при этом не превосходящие меру и не переходящие в сарказм. Рекомендуется подчеркнуть, что проступок подчиненного не вяжется с его положительным имиджем.

Помогает прием «двойное лицо», когда руководитель отмечает, что в сотруднике как бы сидят два человека: один — безусловно положительный, второй — неправильно относящийся к делу;

• «терпеливый слушатель»:

внимательно выслушать человека, дать ему выговориться. Это зачастую значит позволить ему самому глубже осознать и оценить свой проступок, снять напряжение, разрядиться и спокойно принять наказание;

• прием «личная жизнь»: поговорить о внеслужебных интересах работника, о возможной оценке его проступка членами семьи, детьми.

Известный бизнесмен X. Маккей, например, предлагает провинившемуся сотруднику сесть в кабинете главы фирмы на его, хозяина, кресло и предложить выход из ситуации с позиции хозяина.

Дискомфорт, который испытывает работник, находясь на недосягаемом для него рабочем месте, запоминается надолго, помогает понять позицию хозяина фирмы и настраивает на конструктивное преодоление недостатков в работе.

Форму подачи наказания и его вид следует сообразовывать с личностью работника, прогнозировать его поведение на стадии получения наказания и — после. Простейшие наблюдения: флегматик, получивший нагоняй с утра, может «выпасть» из трудового ритма на весь день, будет долго переживать.

Человек с застревающей акцентуацией характера при неправильной подаче наказания может затаить, а затем раздуть обиду до гипертрофических размеров. Знание психологических особенностей сотрудников поможет добиться максимума результатов при минимуме потерь для руководителя и дела.