Проблема отбора менеджеров под конкретный проект (конкретную команду)

Управление проектами, как правило, осуществляется на основе матричных организационных структур, что обеспечивает возможность пользоваться услугами наибольшего числа высококвалифицированных специалистов, но в то же время усложняет управление персоналом. Это связано с необходимостью обеспечить высокую координацию деятельности проекта с другими группами и подразделениями
организации, а с другой стороны — координировать деятельность различных групп специалистов, имеющих различную подчиненность, но в рамках проекта действующих как единая команда. Рассмотрим это подробнее.

Управляя проектом, руководитель контролирует работу своих подчиненных вместе с руководителями подразделений. Он отвечает за разработку графиков выполнения работ; соблюдение бюджетных ограничений; оценку и выбор альтернативных вариантов действий; общую координацию работ отдельных исполнителей и групп.

Администрация функциональных служб, технических и обеспечивающих подразделений предоставляет персонал и техническую помощь.

При матричной структуре подчинения руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами руководимой им группы, подчиненными только ему; с сотрудниками функциональных отделов, технических и обеспечивающих подразделений, которые временно ему подчиняются по ограниченному кругу вопросов (при сохранении их подчиненности непосредственным руководителям отделов и служб).

Понятно, что при определенном уровне координации внутри и вовне команды проекта соответствующие требования предъявляются и к его руководителю, и вообще к команде руководителей в рамках целой организации. Так, X. Керзнер указал на шесть условий, необходимых для эффективного управления проектами в организации:

• понимание специфики проектного управления на всех уровнях организационной иерархии;
• заинтересованность и поддержка проекта высшим руководством;
• способность подразделений и служб адаптироваться к работе в условиях проектного (матричного) управления;
• наличие четкой ориентации руководителя проекта на получение конкретных результатов к определенному сроку, полное понимание им общекорпоративных целей и стремление внести вклад в их достижение, навыки работы с людьми;
• наличие у руководителя проекта качеств подлинного лидера (авторитет, ответственность, способность устанавливать деловые контакты);
• умение разрабатывать детальные планы и контролировать их выполнение.

Три из названных условий касаются непосредственно личности и навыков руководителя, соответствующих как экспертной составляющей его деятельности, так и коммуникативной компетентности.

Американские исследователи, изучая факторы, оказывающие наибольшее влияние на эффективность работы руководителей проектов, выявили, что самые серьезные проблемы связаны не с техническими сложностями (т. е. реализацией им экспертной функции), а с руководством командой проекта.
Интересное подтверждение этому положению получено Дж. Прайсом. Он изучил деятельность руководителей 65 проектов, выполненных в американских фирмах.

При этом использовалось 18 показателей, характеризующих руководителя проекта и отражающих различные аспекты его деятельности. Исследованные Дж. Прайсом менеджеры были разбиты на три группы по уровню эффективности.

Было выявлено, что большинство руководителей проектов в группе, где эффективность существенно превосходила среднюю, кроме технических знаний и навыков имели диплом о дополнительном образовании в сфере менеджмента и располагали специальными знаниями в области психологии руководства. В группе менее эффективных руководителей преобладали представители чисто инженерных профессий. Таким образом, была установлена значимая связь между наличием у исследуемых знаний в области психологии руководства и управления и эффективностью их деятельности.

По мнению многих исследователей, технические знания и профессиональные навыки при управлении проектами помогают лишь идентифицировать возникающие трудности, но не позволяют найти эффективные варианты решений, а без создания определенного морального климата, без влияния на ценностные установки исполнителей невозможно даже добиться четкого соблюдения сроков и качества работ.